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2019中国小吃加盟行业白皮书,投资者如何做好餐饮加盟店

字号+ 作者:八戒餐饮加盟网 来源:join5.cn 2019-06-12 13:13 我要评论( )

开餐课堂:2019中国小吃加盟行业白皮书,投资者如何选择加盟品牌来源:洪律餐谋福建小吃尤其是福州小小吃这几年备受瞩目,外地小吃人都很好奇,听说福州每年诞生300个品牌,一个



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福建小吃尤其是福州小小吃这几年备受瞩目,外地小吃人都很好奇,听说福州每年诞生300个品牌,一个品牌3年就干出100家店,不是直营也不是传统加盟,怎么做到的?

原来是靠“合伙制”。对于“合伙制”,我想站在独立的角度聊一聊,也许不够准确,希望抛砖引玉,对小吃人有所启发。


机制的成功都离不开合适的土壤

为什么福建小小吃最爱用“合伙制”,玩得最666呢?这跟福建的“土壤”息息相关。

福建“八山一水一分田”的地理环境,迫使第一代闽商为生计而远走他乡。一方水土孕育一方“商”,受“海洋文化”的长期熏陶,闽商的血液里融入了“野蛮成长、爱拼会赢、敢冒风险、善观时变、抱团发展”的精神。

尤其是抱团发展,受政策原因影响,加之闽地资源又少,闽商只能家族宗亲抱团起来往外闯。

有个形象的说法,“闽”字是一道门加一条虫,像福建三面环山,人困在这里是一条虫,出了这山,有光,虫就能变成龙。

因此,不是福建小吃人爱用“合伙制”,是闽商很早就在各行各业抱团起来运用“合伙制”,几百年来也逐渐培育了“合伙制”的适宜土壤。

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小吃合伙制,解决了哪些问题?

小吃想要做大做强,直营和加盟是传统模式。

全直营对资金需求高,发展速度较慢,跑起来比较重,优点是总部把控能力强;传统加盟是个很好的商业模式,能够迅速拓店,但是在中国,加盟的可持续盈利能力弱,人的不可控因素增加。

归根结底,小吃不是什么高科技行业,不需要万里挑一去寻找高学历高智商的人才,想要做大做强,必须解决“钱”和“人”的问题——有大量钱去开店,有大量人愿意持续去经营好店。

有没有一种模式,既能解决资金问题,又能让人自动自发去干,同时规避加盟的弊端呢?

福建小吃人在摸索的道路上找到了“合伙制直营管理”这种模式,也可以叫“类直营”、“类加盟”——

总部充当创业平台和服务中心,吸引认可总部价值观的店长和员工参与门店的投资和经营,同时让更多的利益相关者投资门店;

门店接受总部的指导和服务,总部设立一种盈利模式,让门店先受益、总部形成规模后受益,从而达到总部和门店互相依赖、互相获利,形成闭环。

这种模式如何解决“钱”和“人”的问题,同时规避加盟的弊端呢?这里要解决三个问题。

钱的问题——钱不好找,但也最好找

福建的投资土壤好,民间资本相当活跃,一家餐厅投资额度不大,尤其是小小吃,几十万即可。关键是先吸引利益相关者加入进来。

哪些是利益相关者?

所有帮助企业发展的外部人员,都可以说是利益相关者。

比如找店的开发团队、提供店面的房东、施工人员、上游供应商等,还有编外智库,像策划师、设计师、培训师,甚至那些认可你的亲戚朋友。

这些人不仅贡献智慧和资源,如果还愿意小投一点,那说明这个品牌首先得到了专业人士的认可。

别小看利益相关者的支持,有了这些人的冒险,品牌从0到1,从1到10,也许就这么转起来了。员工开始可能没什么钱,如果生意好,看到这些人赚钱了,也会想办法凑钱投资。

利益相关者一般只投资门店,每个人占股不多,也不参与经营管理。

总部通过协议约定将所有权和经营权分离,把门店交给更专业的店长和员工打理。

为什么要吸引利益相关者加入呢?

钱固然重要,更重要的是,这是一种信任背书,也是资源的倾斜,同时能起到带头作用,营造出共建创业平台的氛围。

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?人的问题——解决意愿度和专业能力问题

店开起来了,如何让内部员工自动自发、可持续地把店经营好?这是最难的。

产品好是基础和前提,但这个不是最核心因素,关键是通过员工的长期经营,产品和服务能够保持好,跟原来一样好。经营的本质是经营顾客的信任,因为顾客信任,他才愿意持续为你买单,如果产品和服务不稳定,信任就会慢慢垮塌。

如何让员工自愿地、不需要总部过多操心和管控,拥有持续经营管理的意愿和能力呢?

这个问题掰开了,就是解决两个问题,一个是意愿度问题,一个是专业能力问题。

经营餐厅很苦逼,意愿度问题是重中之重。而意愿度问题,咋一看是执行力问题,本质是利益问题。

我们总想让员工保持旺盛的战斗力和执行力,如果员工执行力不够,我们通常埋怨他们责任心不够,可执行力的背后是什么呢?是“有关系”三个字。关系越深,他就越有意愿度,也就越有执行力。

有关系是因,执行力是果,大多数时候可能跟责任心无关。

如何让员工跟经营有关系?

不可免俗——先跟钱发生关系。

投钱投人投心,钱投越多,股份越多,心投越多,关系就越深,自然就从“要我做”变成“我要做”。

我们常听老板说,实行了“合伙制”以后,一些以前经常出现的问题,比如浪费、飞单等,店长投资做大股东后,基本没发生,因为这么做没啥意义。跟他有关系,他比你还操心。

那么,如何让员工投资,尤其是让关键岗位的店长和厨师长投资呢?

这个真不是让不让的问题,是能不能吸引的问题。

投资从来无法强迫,只能靠吸引。

说白了,一开始就是靠创始人的人格魅力,毕竟投资的本质是投人,利益相关者也好,员工也好,首先是奔着创始人去的。

创始人让人相信他行,就会有志同道合的伙伴追随。

创始人凭什么让人相信他行呢?

如果创始人过往的创业经历不错,尤其是小吃行业的创业经历,那这个问题的难度会下降很多;如果从0开始,跨界创业,那一开始确实比较难。

从0到1,甚至从1到10,创始人必须要经历这个过程,承担相应的责任和风险,拿出令人信服的结果。如果门店一开始就不赚钱,说明问题很多,那就不应该让更多人来承担风险。

一旦创业平台搭建起来,创业氛围有了,店长找到感觉和状态,门店和总部就会形成良性的、可持续的依赖关系,共生共存。甚至不存在控不控制的问题,店长自然会积极主动向总部要支持。

一些小吃品牌经过初创期,自然而然形成了“想当店长和厨师长必须要投资创业”的理念,某种程度上也淘汰掉那些没有财力或者不愿承担风险的店长。

平台聚焦在那些认可创业理念、愿意承担风险的人身上,持续不断投入,最终这些人也会反哺给平台。

解决了意愿度问题,其实就化解了大部分经营管理的阻力,接下来是专业能力问题。

提升店长的专业能力水平,关键在于总部能给店长提供多大的支持和帮助。这是一个店长学习的过程,也是一个总部要先舍得投入和花钱的过程,毕竟专业能力水平的提升,急不得。

总部要打造一个分工协作的服务后台,通过职能部门的协助,让店长操心事少一些,专注经营好顾客的信任。

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管理的问题—总部直营管理,赚合理的钱

“合伙制”其实也符合加盟的一些特征,区别在于:

门店由多股东构成,不是加盟商一个人说了算;

门店向总部支付的管理服务费用,不是一次性支付,而是根据营业情况按月支付,以减少门店的负担;

由于总部(也包括总部的股东)拥有门店股份,总部拥有管理和服务的权限,同时也承担相应义务;

跟加盟商相比,总部给门店更多、更深入和更持续的指导和服务。

那么,总部赚什么钱呢?

这个问题非常重要,决定了“合伙制”这个游戏能不能玩下去,玩多久。

福建很多小小吃,一开始两三年总部是不赚钱的。

总部的利益来自于门店陆续支付的品牌使用费、管理服务费和原物料配送费等,如果门店盈利能力差,没有形成一定规模,总部很难支撑;如果总部从门店收取过多的费用,会让门店盈利能力差,最终也无法形成规模。

总部的盈利模式,本质上是“财散人聚,先舍后得,利他利己”。

让门店先赚钱,把人气聚起来,以点带面,逐渐形成规模。

总部从亏损、略盈利到持续稳定盈利。

所以,合伙制”说起来容易做起来难。这是一门平衡的艺术,一场利益的博弈,考验创始人的智慧、定力和格局。


如何让“合伙制”不走歪?

总部要做VS不要做的事

如何让“合伙制”符合初衷,利他利己呢?

总部要做哪些正确的事,避免掉入哪些坑?

总部要做哪些正确的事?

1.树立企业愿景、使命和价值观,吸引志同道合的人加入。

愿景和使命真不是虚的,你相信了,它就有力量。

人真的不是挖来的,是吸引来的。总部要持续不断地输出正确的、利他的价值观,避免店长急功近利。

2.打造门店盈利模型

“合伙制”能不能成功,关键看门店能不能赚钱。门店的盈利模型,需要总部综合考虑定位、产品、营销策略、成本等因素,快速打造出来。

3.打造真正的创业平台和服务中心,让员工创业更简单。

总部的组织尽量扁平化,围绕门店的需求去支持和服务。

4.把店长当成老板去培养和支持

稻盛和夫设立阿米巴的初衷之一,就是培养具有经营者意识的人才,分担他的责任。我们希望店长像老板一样拼命和有远见,问题是,总部像培养老板一样培养他们的思维和格局了吗?

5.设立员工的晋升通道和收入增长体系。

通过赛马机制、师徒机制等裂变机制,给优秀员工开放更多门店股份,直至分公司、子公司和总部股份,增加他们的收入来源和精神幸福感。

榜样的力量是无穷的,员工创业需要有人推一把,总部先树立起“励志合伙人”榜样吧!

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总部要避免的坑有哪些?

1.财务不透明

“合伙制”能够持续运转的首要前提,是财务足够透明。“算清账分好钱”才能让人信任。没有信任,“合伙制”无从谈起,更不要说持续运转。

2.过多吞噬门店的利益

创始人不可贪婪,门店赚钱了不要觉得自己亏了;不可短视,门店生意不好要及时扶持。总部如果把利益点往前挪,让利益相关者方向不一致,后面就没人和你玩了。在利益面前,再大的老板也是学生。

3.没有契约精神

如果所有合伙人都能在各自的权、责、利以及退出机制上达成共识,且遵守规则,其实不需要协议也可以。

问题是,这样的合伙人多吗?可能总部也无法保证自己说到就能做到。所以一纸协议是最低成本的道德约束,以免生意很好或者生意不好时大家都来扯皮,把精力都耗在内斗上。

4.无法给到门店持续支持,变成最坏的扩张模式

传统加盟是找陌生人加盟,“合伙制”是让内部员工和利益相关者“加盟”,但无论哪种加盟,要想成功,本质上都需要总部持续不断地提供支持和辅导。

如果创始人初心不正或者走歪了,杀熟比杀生更让人心理上接受不了,“合伙制”也将变成最坏的扩张模式。

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总结一下:

小吃合伙制就是总部作为一个创业平台和服务中心,让利益相关者+门店员工+总部职能部门员工成为门店合伙人,再成为n个门店合伙人。

总部利益点往后挪,先扶持门店赚钱,后期通过规模优势赚产业链的钱,总部和门店互相依赖,共生共存。

至于门店的合伙比例问题,原则上就是让做的人持股越多越好,没有固定的比例。

小店小投资,店长厨师长多投一些;大店大投资,他们资金有限就少投一些。总部资金能力强的话,完全可以借款给优秀员工投资。

总部鼓励和支持店长孵化店长,让那些能够带出徒弟的店长,拥有更大的投资权限,倾斜给他们更多的资源。

“合伙制”本身不复杂,不是什么秘密,也不是说比直营或者加盟好,更不是企业只要设立了“合伙制”,3年就能开100家。

连锁企业如何根据企业规模选择发展路径?小型连锁业—有了一定的经营积累,只有少量的几个店。可以考虑选择特许加盟成为路径,因为可以通过特许经营积累资金,扩大影响力,树立品牌意识。中等连锁企业--有了一定的特许连锁网络,不和谐声音必将在连锁网络中出现,网络调整显的迫在眉睫,直营回归就成为路径选择。通过扩大直营份额,不断完善连锁经营的模式,塑造品牌的美誉度。大型连锁企业--有了相对稳定的连锁网络的小吃企业。品牌影响力已基本具备,大规模特许加盟便可成为路径选择。那么在发展直营或加盟连锁,人才问题,资金问题,招加盟商以及加盟商管理如何解决呢?培训系统应该如何低成本运作并且实现效果最大化?这都成为制约连锁企业发展的困惑。

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