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她在餐饮行业掘金,3年拥有700多家餐饮加盟店

字号+ 作者:八戒餐饮加盟网 来源:join5.cn 2019-06-10 17:23 我要评论( )

“虾吃虾涮”,红黑色的门头简约而时尚,无论哪个门店就餐高峰期都聚集了大批消费者排队等位,让人不禁好奇,究竟是什么人凭空开拓出虾火锅品类?在南方的闺蜜家里,牛艳无意


“虾吃虾涮”,红黑色的门头简约而时尚,无论哪个门店就餐高峰期都聚集了大批消费者排队等位,让人不禁好奇,究竟是什么人凭空开拓出虾火锅品类?


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在南方的闺蜜家里,牛艳无意中吃到了闺蜜妈妈做的干锅虾,先吃后涮的吃法让她看到了商机:做一款健康又美味的虾火锅,应该是很多人喜欢的吧?牛艳并没有放过这个偶然发现的商机,一头扎进了小吃创业的汪洋大海。


牛艳在母校传媒大学附近开了一家50平米、只有5个餐位的虾火锅店,因为预算有限,只能把店开在位置比较偏僻的胡同里。刚开业生意不好,她发挥自己做传媒的优势,去学校附近发传单、建社群、聚拢客户,不到三个月,火锅店的生意开始红火了起来。


考虑到虾火锅工艺不高,难以标准化的难题,牛艳和她的团队专心做起了品牌和底料的研发,经过持续两年的上千次实验,最终找到了营养虾火锅的最佳配方,并顺利实现了底料和生产工艺的标准化。


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牛艳说:小吃归根结底是味蕾的艺术,小吃的核心竞争力永远是产品,做良心产品是虾吃虾涮不变的追求。也正是对产品品质的坚守,让虾吃虾涮品牌一经推出,就迅速在全国引起了“虾火锅”的热潮。


短短三年的时间,虾吃虾涮在全国的加盟店已经超过700家,在快速发展期牛艳刻意放慢了加盟的速度,她不会为了规模效益盲目扩张。


同时,虾吃虾涮总部每年都会制定详细完整的市场营销推广方案,并根据加盟商规模、地域特征等实现A/B/C/D的不同方案分级,加盟商拿到方案可直接执行,在营销宣传上做到零成本运营,无忧开店。


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牛艳说,加盟连锁管控的核心是让加盟商放心赚钱,而保障加盟商赚钱,核心是做好产品和品牌。虾吃虾涮目前形势一片大好,但牛艳已经开始了新一轮探索。


虾吃虾涮,虾主题时尚养生火锅开拓者,三年内全国加盟店发展到超过700家,每店月均销售45万到60万,连续三年被誉为中国最具潜力的火锅品牌,在中国掀起新一轮火锅创富新浪潮。


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来源:洪律餐谋

福建小吃尤其是福州小小吃这几年备受瞩目,外地小吃人都很好奇,听说福州每年诞生300个品牌,一个品牌3年就干出100家店,不是直营也不是传统加盟,怎么做到的?

原来是靠“合伙制”。对于“合伙制”,我想站在独立的角度聊一聊,也许不够准确,希望抛砖引玉,对小吃人有所启发。

01  机制的成功都离不开合适的土壤

为什么福建小小吃最爱用“合伙制”,玩得最666呢?这跟福建的“土壤”息息相关。

福建“八山一水一分田”的地理环境,迫使第一代闽商为生计而远走他乡。一方水土孕育一方“商”,受“海洋文化”的长期熏陶,闽商的血液里融入了“野蛮成长、爱拼会赢、敢冒风险、善观时变、抱团发展”的精神。

尤其是抱团发展,受政策原因影响,加之闽地资源又少,闽商只能家族宗亲抱团起来往外闯。

有个形象的说法,“闽”字是一道门加一条虫,像福建三面环山,人困在这里是一条虫,出了这山,有光,虫就能变成龙。

因此,不是福建小吃人爱用“合伙制”,是闽商很早就在各行各业抱团起来运用“合伙制”,几百年来也逐渐培育了“合伙制”的适宜土壤。02  小吃合伙制,解决了哪些问题?

小吃想要做大做强,直营和加盟是传统模式。

全直营对资金需求高,发展速度较慢,跑起来比较重,优点是总部把控能力强;传统加盟是个很好的商业模式,能够迅速拓店,但是在中国,加盟的可持续盈利能力弱,人的不可控因素增加。

归根结底,小吃不是什么高科技行业,不需要万里挑一去寻找高学历高智商的人才,想要做大做强,必须解决“钱”和“人”的问题——有大量钱去开店,有大量人愿意持续去经营好店。

有没有一种模式,既能解决资金问题,又能让人自动自发去干,同时规避加盟的弊端呢?

福建小吃人在摸索的道路上找到了“合伙制直营管理”这种模式,也可以叫“类直营”、“类加盟”——

总部充当创业平台和服务中心,吸引认可总部价值观的店长和员工参与门店的投资和经营,同时让更多的利益相关者投资门店;

门店接受总部的指导和服务,总部设立一种盈利模式,让门店先受益、总部形成规模后受益,从而达到总部和门店互相依赖、互相获利,形成闭环。

这种模式如何解决“钱”和“人”的问题,同时规避加盟的弊端呢?这里要解决三个问题。

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03 钱的问题——钱不好找,但也最好找

福建的投资土壤好,民间资本相当活跃,一家餐厅投资额度不大,尤其是小小吃,几十万即可。关键是先吸引利益相关者加入进来。

哪些是利益相关者?

所有帮助企业发展的外部人员,都可以说是利益相关者。

比如找店的开发团队、提供店面的房东、施工人员、上游供应商等,还有编外智库,像策划师、设计师、培训师,甚至那些认可你的亲戚朋友。

这些人不仅贡献智慧和资源,如果还愿意小投一点,那说明这个品牌首先得到了专业人士的认可。

别小看利益相关者的支持,有了这些人的冒险,品牌从0到1,从1到10,也许就这么转起来了。员工开始可能没什么钱,如果生意好,看到这些人赚钱了,也会想办法凑钱投资。

利益相关者一般只投资门店,每个人占股不多,也不参与经营管理。

总部通过协议约定将所有权和经营权分离,把门店交给更专业的店长和员工打理。

为什么要吸引利益相关者加入呢?

钱固然重要,更重要的是,这是一种信任背书,也是资源的倾斜,同时能起到带头作用,营造出共建创业平台的氛围。

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04 人的问题——解决意愿度和专业能力问题

店开起来了,如何让内部员工自动自发、可持续地把店经营好?这是最难的。

产品好是基础和前提,但这个不是最核心因素,关键是通过员工的长期经营,产品和服务能够保持好,跟原来一样好。经营的本质是经营顾客的信任,因为顾客信任,他才愿意持续为你买单,如果产品和服务不稳定,信任就会慢慢垮塌。

如何让员工自愿地、不需要总部过多操心和管控,拥有持续经营管理的意愿和能力呢?

这个问题掰开了,就是解决两个问题,一个是意愿度问题,一个是专业能力问题。

经营餐厅很苦逼,意愿度问题是重中之重。而意愿度问题,咋一看是执行力问题,本质是利益问题。

我们总想让员工保持旺盛的战斗力和执行力,如果员工执行力不够,我们通常埋怨他们责任心不够,可执行力的背后是什么呢?是“有关系”三个字。关系越深,他就越有意愿度,也就越有执行力。

有关系是因,执行力是果,大多数时候可能跟责任心无关。

如何让员工跟经营有关系?

不可免俗——先跟钱发生关系。

投钱投人投心,钱投越多,股份越多,心投越多,关系就越深,自然就从“要我做”变成“我要做”。

我们常听老板说,实行了“合伙制”以后,一些以前经常出现的问题,比如浪费、飞单等,店长投资做大股东后,基本没发生,因为这么做没啥意义。跟他有关系,他比你还操心。

那么,如何让员工投资,尤其是让关键岗位的店长和厨师长投资呢?

这个真不是让不让的问题,是能不能吸引的问题。

投资从来无法强迫,只能靠吸引。

说白了,一开始就是靠创始人的人格魅力,毕竟投资的本质是投人,利益相关者也好,员工也好,首先是奔着创始人去的。

创始人让人相信他行,就会有志同道合的伙伴追随。

创始人凭什么让人相信他行呢?

如果创始人过往的创业经历不错,尤其是小吃行业的创业经历,那这个问题的难度会下降很多;如果从0开始,跨界创业,那一开始确实比较难。

从0到1,甚至从1到10,创始人必须要经历这个过程,承担相应的责任和风险,拿出令人信服的结果。如果门店一开始就不赚钱,说明问题很多,那就不应该让更多人来承担风险。

一旦创业平台搭建起来,创业氛围有了,店长找到感觉和状态,门店和总部就会形成良性的、可持续的依赖关系,共生共存。甚至不存在控不控制的问题,店长自然会积极主动向总部要支持。

一些小吃品牌经过初创期,自然而然形成了“想当店长和厨师长必须要投资创业”的理念,某种程度上也淘汰掉那些没有财力或者不愿承担风险的店长。

平台聚焦在那些认可创业理念、愿意承担风险的人身上,持续不断投入,最终这些人也会反哺给平台。

解决了意愿度问题,其实就化解了大部分经营管理的阻力,接下来是专业能力问题。

提升店长的专业能力水平,关键在于总部能给店长提供多大的支持和帮助。这是一个店长学习的过程,也是一个总部要先舍得投入和花钱的过程,毕竟专业能力水平的提升,急不得。

总部要打造一个分工协作的服务后台,通过职能部门的协助,让店长操心事少一些,专注经营好顾客的信任。

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